城投公司轉型之綠地樣本

2015年初媒體爆料,綠地2014年完成2408億銷售額,銷售總額超萬科或已成定局。對于當年(1992年)隻有2000萬元注冊資金的綠地來說,發展到現今三千多億的資産,發展速度令人驚歎,其發展軌迹值得學習。

我并不關心房地地産企業之間的銷售和地位之争,也不太關注一個房地産企業是如何發展壯大的。三十年河東三十年河西,都是過眼的雲煙。我是研究城鎮化的,希望為城鎮化找到好的載體。現在大家着眼點多關注綠地的改制、上市的成功、房地産界的一哥,我更希望透過綠地的發展,為當下處于轉型困境中的城投公司找到發展和改革的樣本。

我一直關注城市投資公司(城投)這個群體,對這個群體即愛又恨。愛這個群體是因為這個群體積累了一批既深谙政府規則又熟悉市場規律的優秀人才,這部分人才是城市政府的巨大财富。恨是因為這個群體在挫折面前有些盲目、無助且不思進取,這樣下去,過去十幾年所形成的巨大大人力資本将随着中國改革的進程而流失,這對中國經濟發展,尤其是城鎮化的進程是個巨大的傷害。過去政府看到的國有資産的流失都是有形的資産,但是真正的資産流失是人才的流失。

可能有些人會說,城投裡的人才,離開了政府而在市場中發揮作用,不是更有意義嗎?這似乎是有道理的,可實際情況是這樣嗎?我們設想,人一旦離開一種環境,進入另外一個完全不同的環境中去,這個人才過去積累還是财富嗎?我想最大的可能不僅不是财富,可能反而成為垃圾和負擔了。因此我曾經在人民網上寫文章談《城投的混合所有制之路》。這篇文章寫完了,感覺還要再寫些東西,因此我關注到綠地的典型意義。

雖說對綠地的研究資料已經很多了,但是站在我這個角度研究的資料确很少,隻好借助有限的資料,希望為城投公司的發展挖掘一點有價值的東西,為城鎮化留住更多既懂政府又懂市場的載體。


機遇和挑戰面前的大考


在房地産業的靓麗成績面前,綠地曾經的城市投資公司身份或許已經被逐漸淡忘,就這一點綠地自己可能也不認可,但是曆史上他是扮演了城市投資公司的角色的,隻是這個城市投資公司在開始的時候就種下了不同的基因,使得綠地發展到今天的狀況。

就我們這些經曆過92下海潮的人看說,目前中國經濟社會狀态和人心堪比1992年,隻不過那個時代人們對國有企業诟病久矣,因此在那個時代,政府官員和知識分子下海很快就形成了潮流,綠地就是在這個時代誕生的。應該說綠地抓住了92年改革開放的大潮,就算抓住了中國一個重要的發展機遇期,這次機會被綠地抓住了,而且抓的很牢。

綠地不僅抓住了92年的機遇,中國改革開發以來所有重要的機遇期都被綠地抓的很好,包括看起來是危機的1998,都被綠地利用地恰到好處,真正實現了危機面前就是機遇。

一是現代企業制度改革中實現了員工持股,這是一次重要的跨越。1997年,綠地開發總公司改制為有限責任公司,重新設立了股本金,綠地職工持股會出資3020萬元,持股18.88%,其餘股份為國資。這次改革真正把員工的創造性尤其是企業家的價值與企業發展進行了綁定。

二是亞洲金融危機中化危為機。1998年亞洲金融危機後,綠地缺少業務發展的資金,而政府同意企業增資擴股,但由于其他股東尤其是政府股東不願意配股,綠地就要求員工持股。老總張玉良希望員工與公司同命運,拿不出錢的由公司财務部出面跟銀行做工作。當時張玉良自己借款多達300萬元。

三是在國進民退中挺過來了。2009年上海加強國資管理,綠地能夠在這樣的大環境下據理力争,取得高層領導的支持,能夠繼續實行市場化機制和道路,這是公司發展中最重要的一步,為此綠地也非常感謝上海政府創造的市場化環境。

四是抓住了這次國有企業改革的機遇,不失時機地走向資本市場,徹底完成轉型,這是最近報道比較多的,大家也都比較熟悉,這裡就不細說了。

總結綠地的成功,混合所有制改革是關鍵,綠地老總張玉良坦言,“如果綠地集團不是這種混合所有制的制度,我有可能這樣在一個企業幹22年嗎?如果在國有獨資企業,我也許早就被調走了”。


與政府和市場共舞的綠地


綠地的成功,是很偶然的,但是偶然中還有哪些值得我們研究和借鑒的必然因素嗎?如果用高度的概括和總結的語言來表達那就是市場和政府這兩隻手玩的好,我們且看綠地是怎麼玩的。

“做政府所想,為市場所需”,這是被業界普遍認可的綠地成功的秘密武器。由此我想到了城市投資公司一直流行的詞彙“背靠市長,面向市場”,這句話一度是城投公司老總的座右銘,是城市投資公司與城市政府和市長周旋的密鑰。我們來解剖一下綠地這兩句話,一是“做政府所想”。這句話意味着我是個獨立的公司,做政府想做的事情,這就是在滿足政府的需求。有些人可能不是很理解,為什麼要滿足政府的需求呢?應該是滿足市場的需求才對呀。這種思維我也曾經有很深的烙印,這是生産純粹消費品企業的思維方式。十五年以前,我曾是一個專業商場的副總,經營的都是老百姓所需的産品,靠市場吃飯,幾乎不與政府打交道,很難理解企業要做政府所想的事情。可最近十幾年城鎮化投融資的經驗告訴我,城鎮化這是個大的蛋糕,要想吃到這個大的蛋糕,一定要理解城市政府,要知道他們想幹什麼。

應該說綠地的第一桶金就是在政府這裡賺到的,就是做政府所想的結果。綠地成立之初,走的是“以房養綠、以綠促房”的城市公共綠化建設新模式,通過房地産積累資金,投資城市公共綠化,獲得政府的政策性支持。1992年,上海開始第一輪的大規模市區舊城改造,需要大量的動遷房提供給被動遷的市民。綠地抓到了機遇,開始建造動遷房,兩年下來盈利3000多萬元。就現在的眼光來看待綠地的這種玩法,很多城市投資公司都會玩,或者說很多投資公司都有條件玩,比如一條河道的治理,一條道路的建設,一個公園的投資等等,這樣的項目投資也不見得需要太多的錢。可是大多數城市投資公司老總習慣于僅僅站在政府的角度解決問題,這也許就錯過了培養第二個綠地的良機。

綠地的第二句話叫“為市場所需”,這句話太關鍵了,什麼是城鎮化中的市場化企業,就是要完成三級跳,一是把政府所想轉化成政府所需,再把政府所需轉化成市場所需,三是實現市場所需。客觀地說,有時候政府所想并不是市場之所需,但是作為一個專業機構絕對不會把非市場所需的事情拿出來做。政府是目标導向的,宏觀目标一般來說都不會有太大的問題,但是在把目标轉化成一個個具體項目的過程中往往會出現很多問題,綠地在這方面還是有些自己的辦法的。

綠地目前可謂超高層的專家了,可就這超高層産品來說,各界的看法也是褒貶不一。建設超高層或者摩天大樓一般認為是政府的面子工程,這種需求表現在地方政府那裡經常被稱為地标性建築。地标性建築對于市場來說也是有需求的,一是可以拉動一個區域的商業,二是可以拉動旅遊,三是有利于形成商務的聚集等。雖說市場是有需求的,可如何把這個東西做的好,管理好政府的需求,滿足市場的需求,這是需要很專業的功力的,綠地在這些積累了一些經驗,目前已經開始進行管理輸出了。


城投的未來


總結綠地的經驗,一方面是實行職工持股,并不失時機地走向資本市場;二是巧妙地找到政府和市場之間的契合點。對于綠地而言,2014年成為最重要的一年,綠地成功上市,徹底完成了從城投到市場化企業的蛻變。從未來的角度總結,2014年或許成為中國改革開放曆史上一個重要的年份,這一年前後,将誕生大批新的企業家,這一年開始了新一輪的創業高潮,包括互聯網改造各種傳統産業,高新技術對傳統産業的升級和提升,新材料、新技術新能源産業的興起,基礎設施和公共服務設施領域的創業,房地産領域的各種創新以及大量新湧現各式各樣的服務業。

中國經濟正處在信用模式轉變的關鍵節點上,過去企業融資需要有對應的實物,即使沒有實物,也要有一個可以被廣泛認可的權證作為抵押或質押,比如土地使用權證。随着集體土地越來越得到各界的重視,基于生産和服務産生的未來現金流作為質押的融資擔保模式正在被廣泛地探讨。其實金融機構在個人房地産按揭,個人信用貸款方面早就邁出了這一步,隻是針對企業,尤其中小企業的融資擔保方面還處于謹慎和觀望的狀态。

這種信用結構的轉變具有革命性,将對應着産業的重新洗牌,是産生新的企業家最好的土壤。在機遇面前,城投公司該如何作為,關鍵看魄力和膽識,當然各地政府能否創造象上海這樣寬松的環境也是重要的。